万科曾经率先在被认为是暴利行业的房地产开发业提出“超出25%的利润不做”，做事情一定要赚钱，但是为了客户利益，万科有时宁可“少赚一点点”。平衡计分卡的实践，显示出万科有意识地与利润之魔保持一定距离，为企业的可持续发展留有余地。 在2000年以前，万科的人力资源部同大多数公司的人力资源部门一样，也只是一个行政职能部门，主要工作就是管理员工的证件、户籍等等...
46人浏览发布于 2007-1-6
联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当外界纷纷探索“联想为什么？”的时候，当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。 观念的转变：从“蜡烛”到“蓄电池”...
47人浏览发布于 2007-1-7
时下，很多公司都强调通过创新活动来加强自身的竞争优势，但，事实上，在生产作业系统、财务管理、质量控制和销售方式等方面的创新都非常容易被竞争对手模仿的，惟独人力资源管理方面的创新是对手无法模仿和学习的。而联想对人进行的大幅度的改造，让竞争对手感到了压力和人才上的无优势感。“集中营”的造人规则 很早，联想就意识到了人力资源管理的重要性，更意识到企业的生存发...
45人浏览发布于 2007-1-8
多年来，联想的销售以渠道为主，销售人员的职责以渠道管理为主要业务，因此，在联想内部销售人员的考核激励政策与职能人员几乎相同：以团队考核为主，个人绩效目标不明确等等。而随着联想业务模式的变革以及市场竞争的加剧，这种考核方式对于目标很明确、业绩差异很明显的销售人员已经明显不适合，它不利于公司销售目标的完成和优秀人才的保留。因此，从2004年4月开始，联想集团开始进行业绩导向下的销售激励与绩效考核改革方...
45人浏览发布于 2007-1-9
希望集团，中国最具实力的民营企业之一。一次，集团总裁刘永行到韩国一家面粉企业参观，感触很深。因为，韩国企业66个员工能够完成的工作，在中国，即使希望集团这样效率较高的企业也需要350-400人。而这家韩国企业曾经在中国办厂，只相当韩国国内五分之一生产能力的工厂，在中国雇用的人数达到155人，效率与韩国企业相比有10倍的差距。原因何在，韩国人很含蓄地讲：中国人做事不到位。听完此话，刘永行先生几个晚上...
37人浏览发布于 2007-1-10
人才是企业的第一资本。在市场竞争日益残酷的今天，谁拥有高素质的人才资源，谁就将在竞争中获得成功与发展。纵观和总结希望集团由小到大，由弱到强近二十年的辉煌历史和经验，其中的重要一条就是建立了以市场经济为中心的一整套人才机制，依靠一大批优秀人才，使企业获得了超常规的发展。 独特的选才方式 为了保证人与人、人...
48人浏览发布于 2007-1-11
新希望集团集制造业、房地产业和金融服务业于一体的综合性大型集团公司，且各产业地域分散，因此集团在经营管理模式上经历了一个由简单到繁复的进程。目前新希望集团下属5个事业部(产业集团)，在中国和东南亚地区拥有98家分子公司，共同构成了新希望的三层组织架构。很显然，各事业部实际上是一个兼有投资者和管理机关双重身份的机构。 为了实现对事业部经营管理层的有效考核...
43人浏览发布于 2007-1-12
1995年，海尔集团某公司公布了一则处理意见：某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，因而被罚款50元。 这位质检员作为最基层的直接肇事者，承担了其应当承担的工作责任。但是，海尔管理层从这件事上看出了质保体系方面更深一层的问题：检查员是否经过严格的培训？其上级是否进行了复审？是否进行了检查？如何防止漏检的不合格产品流入市场？这些问题，...
44人浏览发布于 2007-1-13
在海尔，很流行的一句话是 “今天工作不努力，明天努力找工作。” 海尔员工为什么会有如此的紧迫感？ 三工并存，动态转换 让海尔员工感到巨大压力的首先是公司“三工并存，动态转换”管理办法的实施。 &...
47人浏览发布于 2007-1-14
在管理创新上，海尔经历了从TQM(1984年-1991年)到OEC管理(即日清日高、日事日毕管理法，主要目的是“日事日毕，日清日高；人人都管事，事事有人管”)到“吃休克鱼”方式的企业重组(1992年-1998年)再到现在的“市场链”为纽带的业务流程再造(1999年开始)及至于今天的策略事业单位SBU等三个阶段，其中，第三个阶段的管理创新，实质上是寻求企业业务流程和员工素质与国际化企业全面接轨，突破...
52人浏览发布于 2007-1-15
其它排行