如果深入仔细地研读《毛泽东选集》（1――5卷），我们会有一个比较惊人地发现，毛泽东思想的系统形成与集中创作来自于中国政治与中国革命最复杂，最艰苦的延安窑洞岁月。正是在延安窑洞，毛泽东完成了《当前中国社会革命的主要矛盾与次要矛盾》的环境分析，旗帜鲜明地提出，中国革命面临着从旧民主主义革命向新民主主义革命的转变，面临着国内革命斗争向民族生存与发展抗日战争的转变。对于毛泽东来说，这种科学的判断更多是一种对中国政治现实与民族生存深层次的思考。我们的市场营销总监能否做到如毛泽东一样秀才不出门，能知天下事呢？中国共产党作为当时实质性的在野党与相对比较弱势的政党，如何巧妙借力实现在斗争中发展壮大，毛泽东在延安期间发表了一系列深刻影响中国共产党，中国人民军队，当时的陕甘宁边区政府这样一个小平台所洞察的大政府管理等方面的著名理论专著，通过整编，强体，改造以及教育，完成了共产党从一个目标比较凌乱，队伍比较弱小，思想比较落后，意识比较模糊的小党向伟大的马克思政党中国化的历史性转变。不仅如此，毛泽东还不断发表着对中国抗日战争富有影响力的论著，《论持久战》，《对日寇的最后一战》，《抗战胜利后的中国共产党使命》等重要的论著，为竞争发展中的中国共产党指明了前进的方向。2006年11月份，因为深度服务一个快速消费品客户，我来到了革命圣地延安。在延安的枣园窑洞，我们看到了中共当时五大书记朴素，但却孕育了伟大思想的艰苦清贫的窑洞，在时间的节点上，其他四大书记由于种种原因，惑阶段性离开枣园窑洞，或者短暂停留于延安窑洞，唯独无泽东同志在延安窑洞恰好蛰居了十年（公元1937年－1947年）。毛泽东在延安十年时间绝对不是丧失斗志，绝对不是意志消沉，这十年时间是毛泽东思想全面形成的十年，毛泽东在延安一个窑洞，一个生存条件异常艰苦的地方，完成了其政治，经济，军事，文学艺术，党的建设，中国革命以及文学艺术中一系列伟大著作的出版，而且出版物大都是以油印的方式在延安广大干部群众中流行的。《为人民服务》是在延安纪念一个普通劳动者张思德大会上发表的，《反对自由主义》是在当时一部分人思想消极时候创作的，《在延安文艺座谈会上的讲话》成为中国文学艺术工作者主要指导性文件，这些标志性，划时代文献代表了毛泽东思想的重要精髓。对于成熟的营销职业经理人，我们需要面璧十年的耐力，更需要在艰苦环境下深度思考，发现问题，解决问题，战略思维，结构市场的系统能力！
2005年11月05日营销例会上，云南个旧乍甸镇，我以该企业高级营销顾问的身份做了《云南多喝乳业牛奶果盘市场问题以及应对策略》，事后我发现，很多营销人员并没有真正地理解我的意图，导致市场出现了非常严重混乱局面。
2005－10－25－－－2005－10－27，王传才与昆明分公司林江，张俊祥，李醇曦对昆明市官渡区，昆明市宜良县，石林县市场进行走马观花式的考察，通过对不同终端形态的了解，获得了不少第一手资讯。王传才于个旧市场进行终端调研。主要考察小店终端，超市终端，以及部分餐饮店。同时，与个旧办事处经理孙雪梅进行了两个小时的沟通，获得了大量的第一手资料。2005－10－29，王传才到开远、蒙自进行经销商、消费终端调研。与开远经销商老徐，牛奶果盘经销商进行了深度沟通与蒙自经销商戴秀峰进行沟通，并对蒙自市场餐饮终端，超市等进行走访。电话访问：玉溪市场罗本杰经理，保山市场阮东义经理，大理市场办事处经理，红河市场李成玉经理，市场部邬存之经理等。11月1日，王传才到建水市场，考察市场终端，与业务人员沟通交流，参加办事处例会，对办事处以及建水市场有了比较深入的了解。11月2日，经过通海，与玉溪办事处经理王立德见面，拜访终端，拜访经销商，11月3—11月4日，玉溪红塔区，访问终端，参加业务例会，参加促销员会与牛奶果盘经销商会议。
通过眼花缭乱的各地市场深度调研，基于阶段性营销目标的需要，从营销现实角度出发，我提出了当前市场所面临的主要问题以及我们的主要对策。
在月度营销会议上，我重点提出的就是关于产品细节与产品力本身的问题，可惜的是由于技术与资金上原因，这些问题在相当长时间里都没有能够得到有效解决。
产品的瓶盖旋不够紧。因为我们从事的是食品生产，是一种入口的产品，瓶盖松懈必然导致产品品质受到一定影响，林总在农家山庄吃饭就遇到过由于瓶盖本身不够紧，导致牛奶果盘漏气，变味，我在昆明市场也发现，很多牛奶果盘拿起来就打开了，这个现象要引起重视，因为随着我们市场走向大西南，我们物流将更加远途，产品消费周期将更加长，我们需要将产品包装过程中瓶盖不紧的情况降低到最低限度。目前的产品包装不紧很普遍，我在超市中看了，十瓶中至少有六瓶是比较松懈的！我十分担心，由于这样一个细节产生不必要的危机。希望引起生产，销售，物流等部门高度重视，防微杜渐。
产品外包装保护。现代意义上的新产品已经不单纯的一个裸露的物质性产品，而是一个包涵包装文化在内的综合性的新产品系统，但是，实际的市场终端，我们发现产品包装受损现象还是时有发生，随着市场环境的变化，细节将是我们营销追求的根本目标，我们成功将仅仅在于我们比别人，比我们的竞争对手更加注意细节。在一些地方出现外包瓶标脱落。随着市场铺货阶段结束，市场将转入一个以动销为主的新阶段，需要我们全体参战人员注意外包的统一性与稳定性，保持清新的形象，打造云南乳业最好的产品形象。
产品包装箱与空瓶回收与处理。前两天，公司管理层谈到关于奶瓶回收与包装箱回收问题，我十分赞成采取回收方式处理空箱与空瓶。主要是两个基点：第一，主要是考虑成本因素。因为毕竟包装物在很大程度上影响我们成本构成，如果能够很好的进行回收，对于降低我们整个成本非常有好处。第二，也符合当今社会提出的建设节约型社会目标。上述包装物在实际使用过程中是会造成一定的社会环境污染，而且容易形成新的浪费，因此，如果我们能够正面地看待这个回收，不仅可以起到降低成本目的，而且可以塑造良好的企业形象。
产品包装容量大小问题。现在不少地方提出要求上小瓶包装的牛奶果盘，但是现实是我们目前的产能还是不足以支持大规模流通市场的需要，我想，一个新产品特别是一个带有品类特征的新产品上市，在不透明的情况下，我们还是要赚取相当大的撇脂利润，否则，我们如何回收研发，生产，市场推广，品牌塑造带来的成本压力，因此，我们还是希望各地市场首先立足于将1升包装的牛奶果盘做成明星类产品，即：量不一定很大，即使是每天20000瓶•相对于鲜橙多等传统产品我们绝对量也是很小的，但是，我们必须要这部分利润，总部也会在动销上给大家更加小巧玲珑的，可执行性好的方案。产品容量问题在导购上也要做到规避，特别是要强调家庭消费的意识。
实际上，我在刚刚进入到云南市场时候就已经意识到，我们的产品价格指定存在比较严重的问题。但由于高层之间存在一定的争议，在本次基层业务人员的营销会议上，我并没有将高管之间的价格争论放到桌面上，当时采取的策略是保守式疗法罢了。
从目前市场采集到的价格看，牛奶果盘在终端销售中总共有7种价格，我相信肯定不止这7种价格。商超价格一般是7.5元/瓶----8.5元；零售小店价格比较混乱，从6.5元到10元不等；餐饮终端以10元/瓶－－－12元/瓶为主流；由于第一次供货有比较大幅度的政策支持，有一些店主价格低至5.5元。价格上的混乱在一定意义上也给我们市场带来了负面影响，特别是一些小区，由于价格影响使得消费者在购买产品过程中有受骗的感觉。随着市场越来越规范，价格管理将进入我们议事日程，我们必须要做到在策略上“三守”，即守区（经销商范围划定），守价（各种渠道价格规范），守政策（绝对不允许出现政策外客户存在，严格执行总部的价格上的策略方案），否则，这个市场可能不是毁在竞争对手手里，而是毁在我们自己人手里。我们有这样一个产品很不容易，我们要保护好我们宝贵的产品资源与良好的细分市场。有序开发，不要劣夺性开发。具体价格上 我想提几点看法，供市场一线人员选择使用：
1、供货价格体系完整有序。建议公司建立起针对经销商（一批），直供商超，直供酒店终端，大流通的价格体系，通过价格监控实现市场价格良性循环。我们现在给各地的，各种通路供货价有一定的不规范，这样很容易在终端市场形成多价格竞争体系，破坏产品上市的节奏，影响我们未来大流通产品健康，有序进入市场，随着市场铺货工作的完成，我们需要对所有通路价格制定科学合理的体系，并实施有效的监控。营销其实对节奏控制是十分必要的，我们大区经理要学会控制市场投放的节奏，在策略上有稳定的系统思考。
2、对恶意终端零售价格惩罚。必须看到，这个产品的价格不能卖穿，这个产品承载着多喝乳业逐鹿西南甚至于之中国市场重要历史使命，我们不要透支这个产品的价格体系，不要将一个好产品作烂。对于终端卖5.5元/瓶的商户，必要时候要回购，惩罚并举。
3、制定适合当地市场的守区守价守政策的经销商以及市场管理体系。未来，一旦铺货完成，我们还要对二级市场经销商进行必要管控，防止经销商恶意穿货。维护牛奶果盘价格体系与良性市场发展。
关于渠道的定位与渠道问题，我重点跟大家沟通了经销商管理的问题，在密集的市场访问中，我立即就意识到，我们在经销商环节出现了问题。
牛奶果盘目前采取是复合性渠道系统，我们选择复合性渠道系统是有自己的考虑：
首先，公司需要现金流。牛奶果盘对于公司整个战略影响十分深远，也是林总酝酿已久的一个战略性产品，公司围绕这个产品的产能扩张势在必行，因此，我们需要大量的现金流，而产品进入局部市场大流通就是为了弥补公司扩张现金流需要；
其次，牛奶果盘几乎是一个天然的适合大流通产品，无论是品牌定位还是产品口感，无论是产品品像还是产品属性，均是很好的大流通产品，目前制约大流通主要因素是容量与价格，因此，我们取大流通投放也是试探性投放，现实看来，效果非常不错。
第三，一般情况下，特别为酒店终端是从传统渠道形成消费势能带动才会成为潮流性消费，因此，牛奶果盘进入两个渠道系统，有利于建立起一个良性互动；
第四，由于我们本次新产品上市选择的是大传播，资源投入十分密集，如果我们不对所有渠道系统进行开发，就有可能浪费投放在主流媒体上的营销资源被大量的浪费。
在渠道开发中存在的问题依然不少，我们特别作一个说明，不是对大家工作的否定，我昨天在看市场部邬经理作的动销ROADSHOW方案，已经到了比较成熟的地步，在整个渠道系统中，无论是林江、周昆，阮东义，李成路以及罗本杰等均具备十分好的意识与动作，我想说的主要是大家紧张工作之余的一些细节疏漏：
1、经销商遴选。由于时间紧迫，我们在遴选经销商过程中会比较被动，但是，随着业务员工作重心的转变，我们要加强跟经销商深层次沟通，建立经销商对企业文化认同，培养与企业荣辱与共，风雨同舟的经销商。
2、渠道结构要形成必要的清晰的体系。我们现在构建的渠道体系还是比较凌乱，需要根据市场情况对渠道体系进行梳理，我们是否需要这么多经销商，我们能够控制二批嘛，我们能否掌控经销商战略性资源。所有的区域经理与办事处经理都必须意识到，随着企业越来越强势资源投入，你们手中的砝码将越来越大，大家要学会控制经销商主流资源，特别是经销商仓库与货款。
3、我们渠道系统平台要服务于整个企业产品战略。现在，不少地方出现白奶经销商强烈要求经营牛奶果盘。我们需要对这个渠道现象做判断，一般白奶经销商在经营高端产品上的意识与动作是很难做到大思维，因此，我本人是十分不希望重叠使用白奶经销商。当然，各地市场不太一样，需要因时而动。昆明市场已经出现白奶经销商要求经营牛奶果盘的例子，我们在传播过程中，特别是白奶经销商过程中，不要强调牛奶果盘美好前景，或者是良好的利润空间，以免白奶经销商产生误解。
4、娃哈哈是经营渠道的高手，特别是对于中国渠道系统有着十分深刻的理解，我们要在工作中学习娃哈哈控制渠道的方法，如果有时间，我会对娃哈哈的渠道系统控制拿出来与大家分享。我们可以看娃哈哈是如何通过控制二批实现营业额100个亿的战略目标。
在市场走访过程中，我立即意识到，我们的市场动销方案在策略上出现了很大的问题，但是，由于考虑到当时市场部平衡与稳定，我策略性提出了一些动销的主流方向，主要是希望修正前期市场动销环节费用巨大的问题，希望通过这些提示改变企业在动销上的乏力。
目前，我们的促销还仅仅是渠道层面的促销，我们距离消费者之手还有相当 的距离，因此，在促销上，我们建议随着市场形势的变化，迅速从经销商压库式促销向消费者促销的战略性转移。年内，我们将主要以小型的，终端的，互动的市场促销活动为主，明年，我们将推出一套完整的激活消费者的大型的市场动作，使得牛奶果盘这个产品形成强大的市场态势。经过与林总，市场部沟通，今年主要的推广活动有如下三种：
1、免费品尝：这个活动在红河州市场是通过白奶促销来完成的，当时是林总的想法，用牛奶果盘作为赠品，既可以收奶款，也可以起到信息告知，同时还可以推动牛奶果盘免费品尝，一箭三雕，太好啦！我觉得玉溪、昆明等有白奶销售市场也可以采取这种手段，对于没有白奶销售市场如滇西等，可能我们大区要辛苦一下，在餐饮终端，广场开展几次有影响的消费者免费品尝活动；
2、主题路演：这个产品是需要借助一种社会潮流来进行市场主导型消费。从这个意义上说，我们可能需要采取比附竞争策略。就是依靠果汁饮料，茶饮料以及碳酸饮料形成的市场进行比较式互动，在路演中，可以将上述产品进行比较式答问，激发消费者对牛奶果盘消费热情。关于路演的执行细节，市场部需要立即拿出执行性文本，另外，白辉要配合市场部做细节推敲与把握。
3、酒店与大型商超的小型互动活动。目前，市场部已经出台了一些想法，我觉得牛奶果盘百万转盘大奖这个活动比较现实可行，是否可以考虑在这个方案上进一步做细化，各地市场参考这个方向，做适合自己的执行性方案。
市场促销性方案不在数量很多，关键是需要有很好的过程把控。将简单事情做到完美是现代营销追求的最高境界！
明年，我们将在云南乃至于西南市场上刮起牛奶果盘旋风，通过精巧的、全面的、互动的、大型的媒体运动创造出经典市场案例，我们每一个人都会在其中寻找到你们位置，而你们也一定会因为参与这场战役而倍感骄傲。
由于我是刚刚从上海飞地云南昆明，加上作为外脑深度介入企业的营销执行系统，在很多营销管理上存在的问题不得不采取比较隐晦的方式进行传递。但是，我希望通过对新产品上市后，营销4P所展示出来的问题尽量做白描式的表现，引导我们的销售系统回归到理性与真实面，回归到核心价值面。但是，上述的很多建议并没有形成行政性决议，有些核心的问题提示被大大的延迟了。比如经销商管理，直到2006年6月份，营销总部才姗姗来迟的弄了一份《关于加强经销商管理》的文件，而此时的市场，很多经销商已经失去耐性。
2005年11月28日，根据当时整个公司上下对牛奶果盘产品的市场定位以及营销战略系统存在疑问，我提出了将我们的营销从简单的战术性手段，向系统的战略性营销迈进。同样道理，这样一个深度营销问题在执行上依然被大打折扣。《牛奶果盘：从深度分销到深度营销》是当月我的发言的主题。而快速消费品（FMCG），我们进入的新领域，反映了我当时对公司盲目看待牛奶果盘产品的一种担心与疑虑。
战略的调整首先带来的是营销方式的变革！随着牛奶果盘的成功上市，我们已经从一个单纯的纯鲜牛奶制造商，向一个快速消费品制造企业迈进，我们的营销战略必须要适应这种经营战略调整的需要，迅速从过去配送式，直营式营销策略，向大流通，大品牌，大市场迈进。如何适应这种巨大市场调整，所有营销人员都要在观念上转变营销思路，构建基于快速消费品特征的健康的营销体系。
而快速消费品有着自身独特的属性。特征一，大流通。过去我们的产品由于受冷链的影响销售半径受到很大的限制，我们希望在广大的西南市场上运作原来的产品很显然是不现实的。但是，牛奶果盘不一样，她已经具备了饮料产品所有属性，她在一定意义上是来替代其他饮料产品的，因此，牛奶果盘必须建立起自己的大流通体系，最大限度地满足尽可能多消费人群的市场需要。所以，我们说牛奶果盘是全流通渠道产品。只是由于我们产品容量不同，我们希望细分一个市场出来，进行更加有针对性的消费者沟通而已。特征二，大品牌。快速消费品对品牌要求很高。无论是宝洁也好，还是国内乳业巨头伊利、蒙牛也好，无论是娃哈哈，还是乐百氏，为什么如此重视品牌建设，因为他们是快速消费品。快速消费品不可能像我们的佐餐奶，可以在酒店终端实施肉搏战，也不可能像我们的巴氏奶，依靠口碑进行传播（乍甸乳业就是口碑营销），既然是快速消费品，大品牌就是生命线，因此，在今后很长一段时间里，多喝（云牛）乳业将面临着如何用最小的资源实现品牌利益最大化，如何跳跃地实现旗下的云牛乳业、蓝颜知己、牛奶果盘、小咪喳、大洋芋、老冬瓜等等品牌获得广泛的传播？我们已经在跟相关的广告公司接触，首先从牛奶果盘品牌入手，建立其产品品牌优势。同时，我们也在加紧对云牛乳业的品牌规划，力争在2－3年时间里，给企业留下1－2个中国名牌与中国驰名商标。特征三、大市场偶然进入快速消费品行业，我们会觉得：哇，这个市场太大了。但是，如果仔细分析，我们会发现，其实快速消费品市场空间相当狭窄！为什么这样说，就是我们现在的牛奶果盘，我们能说有巨大市场机会，但是我们也必须看到，这类产品在市场上并不缺少。关键是差异化策略的运用。所以，我们提出了牛奶果盘应该营销云南，因为云南是中国的唯一，而牛奶果盘又是云南的唯一，妥了，我们的机会就来了。快速消费品必须要建立大市场概念。前期我跟大家说：大区经理要有大局观，因为我们面对的是一个快速消费品的大市场，如果不能够建立其大市场的大局观，就难免像小脚女人，就很难摆脱过去营销模式对我们的影响。特征四、快速、速度。快速消费品英文速写是Fast Moving Consumer Goods,强调的就是速度，如果我们不能在新产品开发，新品牌定位，新市场开拓，新渠道耕耘上出现全方位，多角度，快速度突围，我们就有可能成为胎死腹中的新产品。所以我们很担心牛奶果盘上市过程中出现“温吞水”，就是“不温不火”。
根据我们上述对快速消费品特征描述，我们希望全体营销人员懂得，我们要在市场中找准自己位置，要熟悉我们推广产品行业特征，真正在组织上，思想上，观念上，执行上做到准确，到位，高效，起势！
通过对牛奶果盘产品的市场性质定位与营销策略模式的反思，我提出了基于牛奶果盘市场营销中必须解决的五个判断，从市场面解决营销过程中我们的销售人员非理性与比较盲目的倾向。这五个问题同样是涉及到企业营销核心面的关键节点。
判断一、我们的市场份额究竟有多大？
市场份额是一个综合性指标，牛奶果盘的市场份额在你所在市场究竟有多大，跟同类型产品营养快线、李子园比，跟替代性统一鲜橙多、农夫果园比，跟碳酸型可口可乐、百事可乐比，跟更加边缘的水饮料，茶饮料，果汁饮料比，相信我们所有市场都会发现我们的距离。这次，我跟林总先后到昆明，德宏去看了市场，也走马观花地看了大理，楚雄的市场，个旧市场更是每隔两天都会去看一下，总体上看，大家基本上是把握住了FMCG产品的特点，积极地做了大量的工作，特别是滇西北大区，在策略运用上还是比较到位的。但同时，我们的市场份额还是十分有限！我们得到的数据显示，我们牛奶果盘依然处于一个十分初级的铺货阶段，牛奶果盘动销效果普遍不是很理想。我们要树立一个观念：长期作战，建立体系竞争能力。我们要下大决心将整个云南建设成多喝（云牛）乳业坚壁清野的基地市场，市场要形成一系列标准化操作文件，通过牛奶果盘实现我们对整个云南市场的控制与覆盖！
判断二、我们的渠道份额究竟有多少？
我十分喜欢毛主席的一句话，世界上最难做到的就是认真二字，而我们共产党人最讲究认真。同样道理，我们做市场最难做到的就是认真，我们多喝（云牛）乳业要做的就是认真！比我们的对手认真，比我们的过去认真！渠道份额主要是我们终端覆盖与经销商存量，由于牛奶果盘本身的货源不是很充足，导致我们的渠道份额十分小，总部正在全力以赴协调相关的关系，开组马力生产产品，这次总部也已经在生产系统推行起KPI考评机制，首先从牛奶果盘开始建立绩效机制。但是，渠道中存在的问题依然很多，就渠道中存在的问题提几点意见与想法：
经销商沟通上，浅尝辄止，导致企业与经销商之间信息不通畅。这次我们分别拜访了德宏芒市经销商，瑞丽经销商，巧遇大理经销商，普遍的，经销商对总部的策略了解的不是很深，本来，经销商跟我们的利益纽带就不是很强，经销商之间的关系处理是需要我们用信息以及情感来弥补这方面的不足。但是，遗憾的是，我们的经销商抱怨还是很多的，为了建立强势的云南市场，我们必须要打造铁干经销商队伍！这样企业遇到困难时，经销商才能够鼎力相助！
其次是关于二批的启动。我已经跟林总做了沟通，二批的启动并不是所有的市场都需要立即进行，对于成熟的市场我们建议启动二批，在这里，我特别说说昆明市场。昆明市场比较特殊，由于没有经销商，我们做的直供。昆明有多少个终端，根据我们了解，大约有1.2万个，还不包括餐饮终端。如果按照每500个终端一个业代，我们需要24个业代，配货的车辆需要就更多，即使强势如可口可乐也不会考虑直供到低。基于起，我建议，昆明市场可以考虑抓紧制定二批政策，迅速签订一些二批，减少公司直供成本，实现市场真正良性运营！考虑到控制穿货，我们建议能够给年终返利方式，而且，实际的返利空间应该比照其他FMCG，不要给过大的返利空间，防止二批商对市场冲货造成市场被动。同志们，做FMCG是一定要注意对社会资源的合理利用，不要像做保鲜奶一样，事事亲历亲为，擅用社会资源，可以加快我们产品进入市场的步伐，提高工作效率，我们必须看到，并不是所有的钱我们都可以赚，品牌企业赚应该赚的钱，但是，市场主动权必须在我们手里。
第三，终端问题。FMCG终端多，数量大，因而工作任务也就很大。但是，随着市场竞争加剧，终端对一个FMCG企业来说有显得十分重要，我们不可能放弃，同时，我们也不可能维系一个庞大的促销员队伍来进行终端管理，怎么办，我提几个方法供大家参考
1、巧用经销商人力资源。有不少经销商有自己的独立营销团队，我们在擅用他们财力资源同时，也要擅用他们的人力资源，我们业务人员职责就是监督与培训，记住：一定要监督与培训；
2、巧用终端店人力资源。我们说客情，关键时候发挥作用才能是客情，否则就没有意义，所以，我们要善于利用终端店人力资源，与店主建立起良好的个人感情，使得他们愿意接受你的安排；
3、标准化问题。此前市场部已经建立了一套终端手册，我建议市场部针对牛奶果盘再建立一个终端标准化手册，真正意义上形成牛奶果盘在云南市场铜墙铁壁式市场格局，我们要遏制营养快线，李子园在云南市场发展势头，动摇可口可乐，鲜橙多在云南市场霸主地位，根本性改变云南饮料市场基本格局。
第四， 特通渠道的耕耘。必须看到，我们的产品结构意味着我们可以就广泛的渠道系统进行覆盖。鲜橙多，可乐大容量1升、1.25升包装在云南市场上量还是很大的，根据我们调查，大容量产品基本上流向了家庭与餐饮终端，基于此，我们要求各个办事处要做好准备，一旦我们500ml与348 ml产品进入市场，1升产品将进入特通渠道，因此，各办事处与大区要重视对于特通的操作。我建议：
1、酒店终端经营与高端餐饮奶合并，建立起大餐饮部，这样，便于统一调配资源，实现市场无缝对接，也有利于资源的最大化；
2、KA、KB店成熟区域市场成立KA事业部，有KA事业部针对家庭进行单独的立项促销与家庭的互动活动；
3、抓住节假日，通过团购方式进行单位促销，建议这方面的职能规划到KA部。
总之，我们要充分调动渠道资源，真正形成渠道份额，使得竞争对手渠道份额大幅度下降，形成强大的市场壁垒！
判断三、我们的顾客份额究竟有多大？
我这段时间一直跟林总在判断一个非常难以了解的数据，就是市场动销情况，我们的数据不一定准确，我们认为，每天喝到消费者肚子里的牛奶果盘量不是很大，基本也就是一千件吧。这与我们实际需要还是有很大的距离。我们要密切关注消费者对我们产品口感，品质的态度，因为所有的市场份额最终还是要靠消费者动销来实现。下面谈一下顾客份额问题。顾客份额其实是分为三个层面来实现的。首先就是消费者尝试性购买。消费者尝试性购买是不可能形成持久的顾客份额的，我们现在很担心，我们消费者尝试性购买蒙蔽了我们大区经理办事处经理的眼睛，很担心消费者尝试性购买问题得不到解决导致市场处于一种亚健康状态，如果消费者仅仅是尝试性购买，那我们目前的市场大好局面就是昙花一现，就是海市蜃楼！我们一定要密切关注我们顾客份额的真实性，一定要倾听消费者心声！其次是消费者重复购买，此时，我们的市场基本上在产品品质与口感上过了第一到关。一旦出现市场消费者重复购买，我们要立即抓住机遇，建立与消费者之间的感情纽带，动用终端与落地一切手段！第三，就是进入习惯性购买。这时候我们可以稍微送一口气，我们的顾客份额进入了一个相对平稳期，我们要做的工作就是持续不断地扩大习惯性购买人群，与竞争对手抢夺稳定地顾客群。我们需要不断地通过品牌活动建立消费者忠诚度，不断进行产品创新实现市场良性发展。顾客份额是我们市场指标中真金白银，也是最难以获得的战略性资源，世界上所以企业都在做这方面地工作，我们也不例外。如果说渠道资源我们还可以通过有形之手来操控，那么。顾客份额却是通过艰难的无形之手来把握，全世界所有的营销都是希望解密消费者心中的密码，但是，很遗憾，消费者的心是六月的云，我们就是要抓住消费者瞬间念头达成购买，形成忠诚！市场部将出台动销方案帮助各个市场快速动销。希望各大区与办事处积极按照市场部方案进行准备。使得市场部动销方案发挥最大的效果！
判断四、我们渠道是否存在危机？
健康的渠道是货畅其流，人尽其才（财），消费繁荣，我们现在扪心自问，我们的渠道健康嘛？我们的渠道成员是不是在大的策略上支持公司高层的决策，我想提几点我们渠道中不健康的现象供大家参考：
1、我们的经销商客情十分脆弱。在走访的所有市场中，我觉得我们经销商客情关系处理上还是显得比较脆弱，与经销商的互动沟通还是很一般，与终端零售店沟通也存在一定的问题，我们会逐渐加强这方面深度培训，我们营销人员也要摒弃过去传统思维，向着一个快速消费品企业的经销商客情关系迈进。
2、我们的物流系统仍然存在一定的滞后的情况。由于我们现在委托的是第三方物流，所以在时效性上还是存在一定问题各个办事处对市场的预测性指标还是有一定障碍。我们希望各个办事处与大区要建立起自己市场的预测机制，给物流预留时间，保证自己市场货畅其流。
3、渠道成员的忠诚度问题。我们走访的很多市场基本上谈不上对多喝乳业的忠诚度，而未来的市场是需要相当的忠诚渠道成员参与其中的，业务人员要建立起这种忠诚度。
4、渠道成本控制与管理水平有待进一步提高。由于过去我们做白奶习惯，渠道成本主要是自身操作过程中成本控制，而快速消费品有大量的第三方费用，我们要注意对成本控制。管理仍然是我们做快速消费品一个瓶颈。我们很多办事处财务，经营管理水平很低，办事处操控财务的情形时有发生。财务独立监控的能力比较差。到一个办事处我们能够明显感觉到管理上混乱与滞后，这里不点名了，仅仅是提示一下，多喝乳业营销中心在云南市场采取的是中央集权式管理，任何希望将自己的手伸向财务都是不能接受的，所谓莫伸手，伸手必被捉！明年，我们拟对各大区与办事处采用模拟经济责任考核，你这个区域市场业绩与经营业绩是需要挂钩，会当家过日子的办事处，车里，房子，票子，位子都有，但是不会管理的，不会过日子的败家子将过的捉襟见肘。到时候不要抱怨总部没有给政策，关键是你管理是否到位，你是否会持家理财！
判断五、我们动销时机是否成熟？
现在，整个市场都在呼唤市场部动销方案。我也问过很多办事处，你的市场，动销时机是否成熟？动销是需要一定的条件的，请大家对照我下面条件看你所在市场动销时机是否成熟，如果不成熟，我是坚决反对在你的市场启动！浪费资源嘛！
1、 市场铺货率指标是否达到70％以上的比例。如果我们消费者根本在终端就找不到你的货，消费者会很郁闷，我们就更加郁闷！
2、 人员与物料准备是否到位。动销方案的策划与执行非常重要的，好的方案是70％执行，如果我们根本就不具备执行力我也是反对在你的市场去做动销方案；
3、 经销商积极性调动。如果经销商根本就缺少配合，我也是反对做动销的，我们业务人员要与经销商充分沟通，说明动销的意义；
4、认为动销没有作用的市场也不要做。我们很多市场往往是上面说一套，我自己搞一套，阳奉阴违。如果是这样我绝对反对在你市场搞动销方案，没有意义呀。
随即，针对市场上我们的五个判断，我提出了但是的12月份各个办事处的十二月份工作目标，以及今后牛奶果盘乃至于云南多喝乳业在云南省与西南市场战略目标。
昆明分公司主要任务是动销与终端管理维护。昆明分公司在整个战略上地位十分重要，本月要将工作重心放到动销与终端维护上来，建议根据渠道来进行分工，具体
餐饮部要将整个餐饮终端抓起来。包括中低端建设，你们毕竟很有经验，而且谈判技巧也很好；2、牛奶果盘昆明市内建议启动二批，建立市场平台。减少直接性人力资源投入，逐渐从直供市场终端转移到通过二批掌控终端，并做好终端回访与终端生动化工作，配合市场部做好终端动销方案实施；3、外埠市场也要迅速完成市场战略转移，帮助经销商建立二批系统，形成更大的市场覆盖面，但是要控制好经销商的二批供货政策，防止对市场造成大面积的穿货；4、白奶事业部与行政系统更多支持动销活动。建议市场部在做整体动销方案人员安排时做这方面考量。最后，昆明分公司必须执行总部制定的动销方案，方案通过前可以探讨，一旦确认，就必须不折不扣地执行，执行到最好，昆明市场对我们来说是太重要了，我们不能有任何闪失！林江经理在思想与行动上要清楚地意识到这个问题的严肃性！积极配合！
滇东南大区目前面临的形势还是比较严峻。根据我们对整个市场的了解，滇东南大区虽然在销售上受到货源影响造成了一定程度的任务不达标，但同时也要看到，滇东南大区问题还是非常之多，包括一些历史遗留问题。我认为滇东南大区目前主要要解决的工作是： 1、梳理经销商关系。经销商问题一直是困扰滇东南大区市场健康稳定发展的重要因素，建议李成路能够出一份目前滇东南大区经商问题评估报告，对于不能跟企业一起成长的经销商，一定要在最近一段时间出台一个过渡性政策给予解决，最终达到滇东南大区市场稳定，我跟林总也会参与判断，帮助滇东南大区解决经销商历史遗留问题，使得滇东南市场经销商问题得到解决。2、在市场部选择的市场，执行总部动销方案。上面说很多了，我不在多说了。3、培养可以承担更大责任的人才队伍。目前滇东南大区主要软勒是人才问题，李成路经理与人力资源部密切配合，抓紧进行后备人才队伍培养，要形成像昆明分公司这样的人才格局。4、组织结构调整。滇东南大区一直是我们多产品，多品牌运作的一个市场，也是我们的基地市场，建议在组织结构建制上给予适当的倾斜，建立在蒙自、开远、建水、弥勒、河口等再设置独立运作的办事处，李成路经理可以考虑在此基础上人力资源匹配问题；5、正确处理好白奶，佐餐奶，牛奶果盘以及公司其他产品之间相互关系。最近一段时间，滇东南大区佐餐奶市场下降很厉害，我建议佐餐奶搞一次活动，遏制佐餐奶下降的趋势。我们认为，佐餐奶至少还要维持两年的市场贡献率，这样，我们的战略转型才会获得很好的基础保障，否则我们风险很大，建议会后与佐餐奶比较强势地区，滇东南，昆明，滇西市场大区经理与餐饮主管开一个碰头会，采取措施启动餐饮奶冬季市场，市场部邬经理参与一下。6、对牛奶果盘比较弱势的地区加强直接的指导与操作。现在，建水与弥勒市场的牛奶果盘还是比较弱势的，李经理下一步要加强对上述三个区域的指导。文山市场上，阿杜要成熟起来，不要为鸡毛蒜皮的小事情跟经销商这样那样，要确保文山市场我们牛奶果盘上量。阿杜要有大局观。
滇西大区是这个月我们关注比较多地区，因为主要负责人发生变化。从滇西回来，我和林总都有一个感觉，滇西市场启动晚了一点，滇西市场潜力十分巨大。由于主要负责同志对滇西市场方案执行上滞后，导致我们至少耽误了1个月宝贵时间。现在滇西市场还是处于一个比较基础层面的工作。整个德宏应该刚刚铺货阶段，是否已经铺完？保山市场腾冲也是刚刚铺货，临沧由于货源问题，暂时没有定经销商。就德宏市场情况，恐怕需要是铺货与动销同时行动，动销主要放在保山市场。1、滇西市场动销以广告拉动为主，大型活动性促销建议放在12月底，马经理可以先对整个滇西市场进行评估，然后我们根据马经理评估的情况作出决定。2、滇西经销商队伍需要稳定。由于滇西经销商均是我们新开发的经销商，所以，经销商队伍稳定就显得十分重要。上次跟林总拜访了德宏芒市与瑞丽的经销商，经销商心态上还是有不稳定的情况，保山经销商我也见了，总体也是不太稳定，建议马经理跟经销商多沟通。3、区域市场招商工作仍然是滇西市场面临的一个问题，至少盈江县，临沧还是很有空间的，建议马经理摸排一下；4、人员队伍培养与稳定。滇西市场业务团队是一支年轻的团队，引导的好，很容易成为公司骨干，引导的不妥，则很容易出问题，前期老阮在队伍培养上还是做了一些工作，滇西大区需要继续就队伍培养作出表率。5、滇西大区传播启动时间不是很长，要充分利用好媒体资源。专题片安排在中间插播。
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