滇西北市场由于时间关系，仅仅是走马看花，在大理是张斌配合我们看了几个大卖场，在楚雄跟周昆经理见面简单聊一下，总体感觉效果还是不错的，建议本月重点做动销工作。
1、大理市场经销商对我们办事处的服务有一定意见，我们办事处必须要改变观念，增强服务意识，不要让经销商产生我们做生意不踏实的印象。我不知道是否具有普遍性，如果是普遍性，阿昆要注意疏导，经销商是企业宝贵的战略性资源，我们要用好这个宝贵资源；2、滇西北市场KA做的很好，但是，小的店头效果有待进一步提高。可能是由于产品本身容量比较大，不太适合小店经营，随着500ml上市，这种局面要有很大改观。3、丽江以及其他区域市场二级招商抓紧进行。4、考虑帮助经销商建立稳定的二批，扩大市场覆盖面积与范围。
滇南大区由于本月没有过去，回头跟老罗碰头探讨一下。但是，红塔区动销应该没有问题。其他情况我不是很了解。
关于今后公司销售系统管理与企业战略目标上的思考，也反映了当时企业面临困难局面一种深度判断，但是，可惜的是，这个很好想法也是仅仅在当时获得了肯定，完全没有执行。
客观地说，我们已经在不知不觉中成为了云南省快速消费品营销队伍最为庞大的组织，我们的对手－－云南乳制品企业不可能超越我们；跨国公司如可口可乐、统一也没有我们人力资源丰富。我一直在设想一个目标，提出来与各位探讨：1、强化办事处职能，建立以办事处为核心的独立经济核算体系，使得办事处成为第一经济责任人；我们已经跟财务部在进行模拟经济技术预算与考核办法，使得办事处不仅成为办事机构，还要是办事处成为利润中心。2、强化市场部职能，建立符合现代快速消费品成长机制的现代化企业机制。市场部现在邬经理变成救火队员，整个市场部职能严重衰退，市场部将在提高工作效率与扩大人员规模两个方面做工作，真正实现市场部专业职能回归。我们明年产能可以达到300吨/天，压力很大呀，我初步计算了一下，按照我们明年产能，就可以满足5个亿的市场规模需要，我们现在的营销队伍能不能发挥核心关键作用，对我们来说至关重要。3、我们在云南市场组织目标是，每个地州设置办事处，每个县有业代，我大致算了一下，整个云南市场我们大约需要保留200人销售团队。企业将近200人要开赴省外市场的。126个县，需要业代126个；13个地州办事处，需要13名办事处经理，加上一些外附人员，总共有200个；4、但是，我们明年在云南省销售任务却是2个亿。人员减半，任务翻番，我们能否做到？所以，我们必须要人尽其才呀，要充分利用社会性资源，做好我们的工作。目前，我正在跟林总一起制定明年的营销任务，我们的压力很大。5、最后，说一点高兴的，随着我们压力增加，我们的收入也会发生根本性变化，按照我的设想，省级经理阳光下的现金收入应该是10万元/年左右（^_^，当然是人民币，不是美元！），当然我们也不会允许有黑色收入^_^，员工的福利也将有根本性保障，随着多喝（云牛）走向全国，作为企业的员工，你们将成为中国著名的营销军团－－－营销滇军，你们将会因为参与这个伟大进程而骄傲！
2006年12月28日，根据市场面临的巨大挑战，我提出了重点关注消费者，实现市场真正系统动销的策略性思路。我的发言文件标题是《牛奶果盘：如何抓住消费者之手》
所有营销的终极目标是研究消费者,把握消费者.无论我们的功夫做的多么漂亮,无论我们的思路多么宏大,无论我们的渠道做得多么完美,无论我们语言编的多么美好,如果不能在根本上改变消费者观念,我们就很难在营销基本面上取得根本性成功。从这个意义上说,我们所以营销人员都有责任在工作块面上,抽出你们宝贵时间与消费者接触,对于消费者洞察,是确保我们牛奶果盘产品取得胜利的根本.史玉柱敢于说从来不阅读营销类书籍,关键是他始终在深入地阅读消费者,始终保持深入消费者良好的习惯!市场部是研究消费者龙头部门.营销中心管理层要全面配合市场部深入市场一线,不断强化与消费者沟通,创造性开展消费者动销工作。从这个意义上说,市场部可谓任重道远!
但恰恰是消费者的心似六月云,说变就变!消费者的心似大姑娘的情,飘荡不定,琢磨不定.无数营销机构都试图想绘制消费者心理图谱.但是,很遗憾,他们都以失败告终.
2004年,全球著名的咨询公司-----罗兰贝格公司研究人员曾经根据他们对中国消费者十五年的潜心研究,绘制了一副中国消费者消费心理图.但是,随即,他们自己也不得不承认,这个图谱存在很大的局限性.因为中国地缘太广大,文化又如此交融.
正因为如此,我们一直强调对于消费者的营销要具备系统性与完整性,一贯性与持久性.因此,与消费者的沟通是所有营销的终极目标.今天,在我们牛奶果盘进入销售关键环节,关键时间点,我们来沟通如何与消费者沟通!如何深刻地认识瞬息万变的消费者.
牛奶果盘消费者沟通方式:免费品尝------屡试不爽的沟通法宝/终端展示------留住消费者眼睛。/媒体货架------将媒体作为产品销售超级平台。/公关宣传------重品牌,更重销售。/阶段促销------区域市场战略性手段。/体验互动------现代市场营销新方法。
2006年3月6日，营销年会后的第一次月度营销会议，我就发现一个问题，营销系统的效率问题！由于营销系统人员与层级众多，导致我们的系统效率十分低下，在很多市场甚至出现了大企业病！实际上，在比较早的时期，我就提出了基于削减营销系统人员的策略性方案，但是同样由于种种原因这些好的方案被束之高阁。而这些是导致我考虑必须离开这个平台的最重要原因，系统没有办法推动了，系统的阻力越来越大，各种利益关系的交叉使得我这个做专业出身，不太擅长于职场政治的所谓专家身心疲惫！我的发言标题依然是问题导向。《牛奶果盘主要市场问题以及对策》。
首先，我在整个营销系统提出了观念革命的想法。从各地市场上报过来的营销人员数量来看，我觉得有必要在这里声泪俱下地说：我们所有管理层，我们所有的大区经理，办事处经理，请你们一定要转变观念！！如果将营销做成劳动密集型岗位，是肯定没有出路的！！如果增加几个人就能够把市场做好，我相信娃哈哈至少应该有10万名销售人员！！我有时十分郁闷，为什么我们如此迷恋人海战？？为什么我们如此迷恋销售团队的规模，而不去看市场是否真的是缺人导致的？？ 因此：我在这里郑重呼吁，我们全体营销人员要展开关于多喝乳业营销战略的观念革命？？我们所有的营销人员要深刻得反思，我们真的做到人尽其才，物尽其用！市场深耕绝对不意味着简单地增加销售人员，而是我们需要深刻地认识我们深处的快速消费品行业！
其次，细节决定成败的产品策略。生产部门与高层决策部分要建立起以市场为核心的产品战略思想，至少我觉得对消费者的关心焦点绝对不能漠视！！我们已经进入了一个竞争激烈的市场经济时代，我们不可能要求消费者迁就我们，我们唯一的可能是迎合消费者！！产品细节是所以营销细节的起点！1、包装瓶口---强烈建议采用螺旋口，即使我们自己从商店购买后也能够感觉到很不方便。上次回个旧路上，我小心翼翼地呵护牛奶果盘，还是溢出很多，我们说要建议市场导向的营销策略，但我们在这样微小的细节上就是要跟消费者较劲，最终失败的我认为只能是我们自己；2、包装瓶贴---根据新的品牌定位进行设计与创意；建议将云南十八怪作为素材放到上面去，或者是我们可以根据牛奶果盘特点创造新的云南十八怪；3、保持口感---对消费者的欺骗就是对企业的欺骗，所以我们要注意保持口感的一致性原则，保障产品在市场上安全。
第三，价格是营销中最为敏感的神经，价格是消费者，经销商与企业良性互动的结果，我们不可能设定一个经销商与消费者完全不能够接受的价格来冲击市场，市场管理带来的压力其实很大部门是价格杠杆没有发挥其应有的作用。
1、首先，我们建议所有的大区要召开一次经销商会议，跟各阶层经销商做宣传，横向比较、纵向比较、行业比较，说明快速消费品常见利润空间，经销商在心态上必须回归真实！！特别是一些老经销商，要分层次跟经销商说，我们不可能长期维持这种结构的利润。如果我们的渠道商看不到这一点，窜货问题就不可能根本性得到解决，也可以用生动的事例说明，我们最终要回归的是价格的真实；
2、作为制造商，很显然我们目前还是面临着更大的压力，因为我们规模效益还没有显现出来，只要产能达到一定规模，我想作为制造企业也一定要回归价格真实，如果要维护市场价格稳定，制造商也是有责任提供系统有竞争力的价格体系。
第四，目前的市场渠道问题积累是最多的，很多地方暴露出的渠道问题反映了我们对于市场的管理水平依然是很低的。销售系统无疑要十分关注渠道利益，如果渠道利益受到很大的打击，对我们今年打造铁杆经销商队伍将是十分严重的后果，我们提出的精耕云南市场就是一句空话。
1、经销商对该产品的利润预期落空了。现在很多地方一批商对牛奶果盘利益预期很失望，我想，各大区要立即召开区域经销商会议，深刻说明快速消费品利益结构，通过比较方法使经销商配合市场价格调整；
2、二批经销商政策执行难以到位，很显然我们的销售人员要从过去的亲历亲为转移到对经销商利益管理上来，二批商的激励机制与管理手段要做到恩威并重，我确信，即使我们在增加一倍的人员也不足以由我们自己来做直供。我们必须要借助经销商的人脉资源，必须要与经销商真正形成利益共同体；
3、不合适经销商调整问题，现在不少地方已经在做这方面的工作，三月份，我觉得经销商调整要结束，我们希望现有经销商队伍有一个稳定的问题，但如果确实要资金没有资金，要队伍没有队伍，要网络没有网络，各大区要对经销商作出评估，三月份一定要调整到位，不能犹豫了。
第五，关于市场动销问题的基本进展与市场策略。针对今年我们可能的品牌定位以及邬经理最近一段时间沟通的情况看，我们大致有三个方向的促销手段：
1、以媒体为平台的活动性促销，现在，云南6套的无敌幸运星已经在跟我们深度洽谈，这次过到昆明看能够定一下；
2、以云南风情为特征的民俗营销。我对云南各地市场做了一个粗线条的了解，我们发现，云南几乎每一地州都有若干政府主导的民族活动，这方面能不能成为我们做牛奶果盘在区域市场促销的一个载体；
3、我还是觉得云南十八怪这个素材可以炒作。比如，我们能否在牛奶果盘中寻找到云南新十八怪的素材，比如，阳光当成牛奶卖，水果也能上舞台等等。
第六，传播思路系统出台，市场部深度介入做传播执行。
1、牛奶果盘 云南的味道有点浓
2、巴氏奶围绕小咪渣作核心创意
3、杯酸围绕“浓得靠勺舀”做创意
4、佐餐奶大流通市场品牌传播
5、基础性一些工作，如画册、产品手册等等
在方向上，营销中心基本上都比较认同，现在关键是一个合适的广告公司参与到其中，做创意以及围绕创意做片子。
第七，品牌战略上思考与大致工作思路。
1、公司品牌今年还是要有一定动作，在云南市场依然主推“多喝乳业”，在省外市场将全面推动“云牛乳业”；
2、产品品牌今年主推的依然是牛奶果盘，并且在方向上，我们将把云南的文化巧妙地背负在上面，从而使牛奶果盘与营养快线以及其他类似产品产生区隔；
3、牛奶果盘在348ML上将增加时尚性元素，以使得这个产品能够为大多数年轻人群所接受；
4、阶段性推动其他产品品牌传播，使得市场出现保护性产品。
第八，市场管理上的创新与突破。市场管理是一个是十分综合性话题，对于销售部来说，市场管理主要是经销商以及零售终端的掌控，统称为渠道掌控，对于市场部来说就是媒体，推广掌控，统称消费者掌控。现在的关键问题是我们各个地面面临着一些复杂的新问题。
1、经销商与终端商利益平衡问题；
2、办事处与经销商利益平衡问题；
3、经销商业务人员与办事处业务人员管理处理问题；
4、办事处内部人员权力与义务平衡问题；
5、市场部与销售部配合问题；
6、历史遗留问题的处理；
7、多产品线市场的管理规范问题。
为了从纵向上，我发现市场执行与管理上出现的问题触目惊心，而由于我的性格本身比较直率，在3月6日的会议上，我的措辞就显得非常严厉。
为什么我们用数倍于竞争对手的人力资源却没有创造出别人一半的业绩，我认为是执行力出了很大的问题。不客气地说，我们有不少办事处十几号人，整个2月份牛奶果盘没有提一件货，我想问，你们的执行力在哪里？？这样的市场，我给你配100号人也解决不了问题，因此，对于一个没有执行力的团队，对企业的内耗太大了，不仅仅是销售额的问题，这个市场可能就是一片死海。危险呀！！
关于执行力的课程以及执行力的培训已经是连篇累牍，我觉得我们每一管理干部都要想一想，我们对得起自己每天的劳动吗？？
我有一个朋友在网上问我，多喝乳业销售团队有多少人？？我说也就100多人，然后他问销售额，我说有6000万，他十分吃惊，不会吧，100多人才做了6000万，我们100多人已经是做到4个多亿营业额。
我们以国有企业郑州卷烟总厂跟大家说，郑州卷烟总厂销售系统包括扫地的大妈在内，315人，销售额去年做到36亿；
红河卷烟总厂有多少员工，加上生产系统总共才1000来人，但是别人是上百亿的规模。我永远都不认为我们现在人能力有问题，关键是我们决策上问题。
今年年初，林总提出了简单管理的理念，林总的主要想法是减少沟通成本，实现企业在良性的轨道上运营。但是，我们很多部门将简单管理形而上学，完全丧失了创造性。
尽管我们对市场已经有了非常深刻的认知，但是在实际操作中仍然会有这样那样的问题，创造性解决方案就显得十分重要了，特别是我们的市场部，我们本来从事的就是创造性工作，如果思想懒惰就十分可怕了，现在的关键问题是我们在专业上有追求吗？？当让你们座在电脑前的时候，你们会突然觉得自己是多么的无助。我看过大家最近一段时间写的所谓的软文，纯粹的散文呀，跟我们当初借助海鸥做企业形象已经很远很远。我们的设计师在专业上有追求吗？我们的企划在专业上有追求吗？？
同样道理，我们已经给销售部普遍配了电脑，但是我们电脑使用的效率如何，很遗憾，根据我了解的情况，我们很多人到现在连邮件下载还不会！！不会也不去学，于是，电脑在我们很多销售人员面前绝对变成了一种装饰！一种斯文的装饰！
网卡也给所有大区配备了，你们经常上网看乳业信息吗，你们经常浏览营销类网站吗？？创造力不是天生的，需要修炼的！对于一个连新闻都懒得看的人，说什么创造力，绝对不现实的。而实际上，我们要真正做到花繁为简，就必须要有非常发达的大脑与思维。
市场是需要进行战略性规划，即使是一个非常小的块面市场。我们以个旧市场为例。现在个旧市场已经成为窜货的重灾区，为什么会这样，我认为主要市场缺少规划。个旧市场作为多喝乳业大本营当然是很多经销商窥视的地方。如果我们能够见市场按照层级进行规划，我相信，窜货就可以收到一定程度的遏制。比如，对于边缘性市场，采取一种价格策略，防止边缘性市场遭受来自外地经销商市场冲击，而对于城市中心市场，则可以采取一种价格策略。当然这种区域市场策略性规划是需要取得经销商大力配合的。从大区市场来看，市场规划同样重要。我们以昆明为例，昆明市区市场我个人认为只能划分成三种渠道形态，如果突破这三种渠道形态，就会给市场结构带来比较大的负面影响，这三种形态为：KA渠道，零售渠道、餐饮渠道。如果打破这种渠道格局，我们所说的二批利益必然无法保障，我们的市场策略就有可能完全被打破。
对于快速消费品品说，绝对是管理出效益，任何乏于管理的快速消费品公司是觉得不会有美好的未来的，因此，我们销售系统的管理干部要本着为企业节约每一份钱的思想做好自己的岗位。
2006年4月底五月初，由于有新的咨询公司介入到我所服务的企业，我重要获得了一定程度的解放！4月份的营销会议我做了一个比较系统的课件，希望通过这个课件对这个项目以及未来多喝乳业市场营销战略做一个总结与提示，但是，遗憾的是，这个报告在一篇嘈杂声中被大部分的营销管理层给疏忽了。由于是我最后一次以高级营销顾问身份就多喝乳业的营销问题发表专业的观点，我还是希望借助本文来展示一个专业人士在一个中小企业的思想历程。而且，我深信，这种总结对广大的中小企业也是非常有帮助的。我的发言的标题是《推动建立科学合理的营销价值链》
营销价值链是我们分析与判断营销系统问题的一个有益工具，通过营销价值链，我们不仅可以看到微观层面营销问题，而且可以帮助我们看到宏观面上我们的营销趋势究竟有出现什么样偏差，我们应该如何调整营销系统方向，把握营销局部问题！
本课件我们将营销价值链分为四个核心价值链，实际上我们可以分得更细，这里仅仅是就重要的问题提出观点，局部问题在跟大家沟通时会单独提出来。这四个价值链分别是制造商价值链，经销商价值链（含二批），终端商价值链，消费者价值链。任何一个价值链出现阻塞或者是出现断链，完整营销就不可能实现！
制造商价值链有问题？
从多喝乳业的现状看，我们的问题主要出在产品结构与产品力本身，围绕产品结构与产品力，我们已经做了全面的市场调整：
产品结构：1、全面推出牛奶果盘与酸奶果盘产品，在两个最大的利润板块产品上进行市场出击，保证今年利润型产品全面进入旺销平台；2、拉动牛奶果盘产品的长度，全面应对市场竞争需要。很快我们将推出1升装产品，500ML改造装产品，348ML装改进产品，100ML装产品等系列牛奶果盘产品，从根本上改变主力产品牛奶果盘的产品结构；3、酸奶果盘产品全面改造已经结束，我们推出的原味酸奶果盘、芦荟酸奶果盘，草莓酸奶果盘，蓝莓酸奶果盘，黄桃酸奶果盘以及独具特色的琵琶酸奶果盘，无糖酸奶果盘产品将根本性改变我们在酸奶产品上结构缺陷；4、大传播拉动下的巴氏奶市场销售行情良好。今年的巴氏奶充当了很好的现金流功能，公司在重点区域市场将推动巴氏奶市场销售升级；5、佐餐奶屋顶盒产品进入大流通渠道产品定位已经完成，市场动销方案积极准备之中，希望能够改变我们大流通产品结构比较单一的情形。
产品动力：对于资源不是十分丰富的中小企业来说，产品本身的静销力可以为企业节约大量的传播成本！但是，必须看到，由于我们决策层决策上原因，特别是我跟林总在决策上出现的问题，导致牛奶果盘产品的静销力存在严重的问题。这一点时间，解决产品静销力，增强产品自身的动力是我们工作的重心！我们的目的非常简单，通过产品本身的静销力，使得营销变成多余，使得产品动力发动的市场能够主动推动市场销售升级。同时，我们将大规模调整现有产品的价格体系，使得产品静销力拥有更好的平台！
1L装产品：包装没有改变。渠道：从全渠道向KA与餐饮渠道转变；价格：回归市场真实，采取对比式定价；动销：增加促销力度，推动市场升级；策略：样板酒店与KA样板，抢酒店与冰柜。
500ML装产品：套标：产品内涵演绎更加彻底；简约：产品风格特征更加跳跃；窈窕：产品视觉便携更加简单；旋口：产品密封张力更加紧凑；颜色：产品身体颜色更加一体；价格：产品价格消费者定价法；口感：产品口感将向主流靠拢；传播：产品传播贴近消费环境。
348ML装产品：基调：冷调，主要定位饮料；形状：窈窕，主要视觉效果；风格：简约，主要消费记忆；定位：爽口，主要口感诉求；价格：接轨，体现行业属性；传播：强势，主要消费动销
100ML产品包装：目前仅仅提供了瓶形，套标设计进行中！我们给牛奶果盘100ML 产品新的名称，暂时叫“牛奶小果盘”。
酸奶果盘是我们沿袭牛奶果盘为整合后的杯酸做的副品牌名，目的是要继承牛奶果盘的无形资产，实现低成本开启市场。酸奶果盘在外包上我们有一个设想，对传统的条形装的杯酸进行颠覆，提出圆盘状的外包装，以增加产品在终端的差异化区隔！
同时，我们赋予了酸奶果盘一个品牌定位：一盘酸奶,(六样) 水果心情
制造商价值链是什么？工业加工带来的利润：弥勒基地规模决定了我们的核心利润可以得到根本保障；产品静销带来的利润：我们产品结构与产品静销力调整已经给了我们这样信心；品牌形象带来的利润：关于牛奶果盘与酸奶果盘的品牌定位已经成长；机会市场带来的利润：果汁类如饮料恰逢其时，作为公司我们要牢牢把握；管理规范带来的利润：人力资源部管理文件已经非常规范，我们具备这样平台。看来，制造商的价值链有问题，但是，作为总部始终在反思与总结，提升与加速！作为企业，如果没有合理的营销价值链，企业作为赢利组织就不可能存在！制造商的价值链将越来越合理，我们推动多喝乳业建立科学，合理价值链的能力逐渐增强，我们的营销战略意识与动作也越来越规范。我们其他环节的价值链是否有问题？？
经销商的价值链是否有问题？
目前来看，我们经销商的价值链问题最多！一级代理商，二级代理商，三级代理商在价值链上均存在很大的问题，而且，这个问题到现在为止依然没有引起管理层关注。对于快速消费品来说，无论是强势如宝洁中国，可口可乐，还是成长如蒙牛乳业，娃哈哈等，漠视经销商价值链最终结果一定会很悲惨！
一级代理商问题：保姆式服务带来负面效应；----最为活跃的经销商变成局外人；/窜货式营销带来利益损失；最为逐利的经销商成为麻木人；/粗放式管理带来春冰客情；最为松散的经销商成为自由人；稀缺式沟通带来双方猜疑。----最为紧密的经销商成为怀疑人
我们如何定位经销商？如何构建双赢的经销商体系？
二级经销商问题：区域划分/二批数量/职责权利/利益保障/商企关系/技能提升/商业计划二批商面临的问题就更多了，我们很多市场二批根本就没有任何作用，二批商的滞后严重影响了我们渠道市场运营，大幅度增加了渠道成本！
经销商价值链很显然有我们可以影响的一面，但很难有我们可以左右的经销商，特别是当我们对经销商管理尺度把握很不到位的情况下，本来可以成为天使的经销商有可能变成魔鬼，从而使一个区域市场处于瘫痪！我不想说哪一个市场了，我们在云南个别市场就已经出现了因为经销商原因导致市场运营非常艰难！
为什么要重建经销商价值链？用承前启后来形容经销商作用一点也不过分！营销价值链是一套环环相扣的系统，我们可以想想看，我们提出思维四个价值链哪一个是可以省略的，不要说省略，即使是价值链不够通畅，也会严重阻碍市场的进一步发展！
经销商，免费的业务员，为什么不用？
经销商，免费的仓库，为什么不用？
经销商，免费的区域经理，为什么不用？
经销商，免费的物流平台，为什么不用？
经销商，免费的资金库，为什么不用？
经销商，免费的情报员，为什么不用？
我们的办事处不要与经销商争利，因为我们制造商的价值链在哪里摆着呢。天下不是什么样的钱我们都可以去赚得！我们的办事处不要与经销商争功，属于别人的我们无法替代。因为我们很多的办事处与大区不能正确处理与经销商，二批商之间关系，导致我们效率很低，导致经销商价值链断链了，自然，我们的市场就天天是险象环生，风云不断！
终端价值链是否有问题？
终端的价值链同样存在很大问题，主要表现在两个方面。
其一是价格错误导向带来的利润预期落空，终端商从狂热走向理性；
其二是终端动销不理想带来的终端消费流量很低，使得我们终端货架越来越小。
终端商上述两个问题是不可能通过我们现有的营销手段来解决，比如铺货率，比如生动化，这两个问题还在一定程度上影响了市场铺货率与生动化的提升！但如果能够合理利用经销商价值链，可以在一定程度上缓解这种终端商压力，如果由制造商去完成这个环节，阻力一定会更大。价值链之间一定是相互影响，相互制约！
终端商价值链单个的力量还是非常有限的，就好像单个老百姓，他的力量也是非常有限的。但是，终端商一旦对我们的产品形成潜在的默契，潜在的排斥，这就非常危险！这种集中成片的拒绝可能使我们有货，有好产品无处销售的尴尬！我们一定要警惕终端商集体“失语症”，多管齐下，解决终端商价值链关心的问题！
终端商价值链问题解决办法
终端商问题直接的因素来自于经销商，但深层次的原因却是来自于制造商。所谓解铃还须系铃人！我们在制造商价值链塑造上提出的产品战略与价格策略，以及我们提出的经销商更多参与终端商建设，就是从根本上解决终端商价值链面临崩溃危险。提升产品，就是为了加大终端商产品的流量，使得终端商动力从商家动力型向消费者动力型转移，使得我们的产品即使终端利润比较薄，但是由于消费者需要终端商也不得不进货。就好像啤酒产品，利润却是很薄，但是，任何一个做零售的终端商都不可能拒绝啤酒产品，因为其流量比较大，其实际利润也比较高；一定不要营造我们这个产品在各个环节利润都很高的错误信号！这是一个非常危险，非常不利于我们推动产品市场销售升级的错误信号！终端商的利益其实比较容易满足，我们要将牛奶果盘的终端利润认知锁定在快速消费品这个空间范围之类，从而解决终端期望值比较高的问题！实施分渠道战略，解决特通即饮渠道对于利润的期待。
消费者价值链是否有问题？
目前，消费者价值链是我们面临的最大的挑战！消费者价值链与商业单位价值链很不一样，而且我们的营销判断很容易出现以偏概全，以点带面！特别是不完全的市场感觉得不到修正，可能给我们解决消费者价值链带来深重的灾难！而且，消费者价值链数量庞大，态度不一，七嘴八舌，关键是我们要注意在战略方向上把握绝大多数消费者价值链，而绝对不是听到一个消费者声音就误认为是真理！前期我跟林总关于口感的争论就是这样一个问题，我们对消费者口感价值认知产生了严重分歧，这里面不存在谁对谁错的问题，我提出来，关键是我们很难成为试产口感的主导者，因为我们产品无论是绝对量还是相对量，无论是舆论导向，还是行业地位对决定了我们必须要在口感上从属于大品牌，否则我们就一定需要付出巨大的代价来进行消费者教育，跟主流品牌争夺口感主导权，这种竞争绝对不以我们个人感情为转移！因此，我认为，牛奶果盘这个产品在消费者价值链上也存在很多问题。
1、口感：我们究竟是坚持我们现在的口感，还是要向营养快线靠齐，我们需要回答？
2、包装：我们究竟是因陋就简，还是克服困难做好包装。这个问题已经解决！
3、价格：我们究竟应该采取消费者导向定价，还是采取渠道导向定价？我们需要回答？
4、动销：我们究竟需要捆绑式促销，还是体验式动销，这个问题同样需要回答？
5、传播：我们是需要全媒体传播，还是选择性媒体传播，这个问题马上就需要回答？
6、品牌：我们需要强势的产品品牌，还是需要强势的企业品牌，这个问题也需要我们回答？
7、持续：我们需要长线操作这个产品，还是浅尝辄止？这个问题同样需要回答。
如果我们能够很好地回答上述七个问题，消费者价值链问题就迎刃而解！但是，我们如果漠视这些问题，我可以肯定地说，我们的市场将依然是遗患无穷！而且，这七个问题回答准确程度与深度，将决定我们在解决消费者价值链问题上广度与幅度！
一个企业营销价值链完整与否是解决我们市场问题的关键着力点！只要解决了企业营销价值链问题，我们围绕这种价值链进行组织资源的调整就会水到渠成！只要我们正确地认识了营销价值链内在根本，多喝乳业关于绩效考核，关于人员结构，关于广告策略，关于组织架构，关于物流体系，关于营销策略等等一系列问题都会很容易解决！
1、价值链易疏不易堵
2、价值链易连不可断
3、价值链易大不易小
4、价值链易短不易长
解决制造商价值链问题是林悫总经理与营销中心责任，很显然我们已经做到及时调整了；解决经销商价值链问题是销售系统责任，我们所有的销售系统是否意识到了！解决终端商价值链问题我认为主要是经销商责任，销售系统要提供推动的方法与监控手段，销售系统是否认同？解决消费者价值链问题是营销中心决策层与市场部责任，作为执行单位的市场部是否理解到。
营销，真的是一门实践与思想的科学！我在云南市场上行走过程中获得了巨大的专业上受益。我自己做了一个简单的梳理与总结，仅仅是针对销售部，市场部，公司董事会，政府公关以及生产技术，新员工培训等，培训的教材有26份，内容涉及到战略，品牌，营销，管理，企业文化，市场布局，专业体系等专业领域，时间跨度三年左右，在行走，思考，判断，沟通过程中，实现对营销的明道，释义，解惑，从而实现自己专业上升华。（未完 待续）
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