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SAS研究所：为员工创造舒心惬意的工作环境

　　据哈佛大学商学院最近的一项研究，软件业人才流失率大约为20％，而SAS研究所却保持在4％以下，它使公司一年节省的人力资源相关费用达5000万美元。公司认为，人员的稳定使它能更便宜有效地生产新型数据采集和统计分析软件。SAS的首席执行官吉姆·古德奈特说："公司的兴旺与员工的福利紧密相连，员工决定我们的兴衰，如果我们努力为员工提高专业水平，投入人力、物力和财力，所有的人都将是赢家，包括员工、客户和公司。"

　　公司尽力为员工创造舒心惬意的工作环境，其中包括一个可容纳700个孩子的低价托儿所，在这里配有高脚椅的餐厅，使员工可以同孩子一起用午餐；一个占地36000平方英尺的免费健身房；一个高尔夫球练习场和一个按摩室以及一个为公司所有白领员工开放的办公室。古德奈特说："如果你把员工看作对公司做出贡献的人，那他们就会为公司做出贡献。"这样做是有效的：在技术人员炙手可热的情况下，有27000人申请SAS研究所的945个工作岗位。

　　奥穆尼康公司：使公司像一个爵士乐队

　　执行副总裁托马斯·沃森用一个新鲜的词描述公司各经营部门之间的会议：爵士音乐会。他说，这些会议为各个部门进行动听的独奏，以及协调整体的演奏。这家身处高竞争、高流失率行业的公司去年收入达51亿美元，其最成功之处是在公司的内部管理上，公司创造了一种了不起的无磨擦工作环境，它18％的员工流失率比同行业的平均水平低50％。公司员工们都说："这归功于12人的管理班子所创造的好的企业坏境。"在《财富》美国最受赞赏的公司排名榜上，奥穆尼康公司在管理质量方面名列第三，仅次于安然天然气公司和通用电气公司。 公司的下属公司既竞争又合作，但他们不互相争夺客户和人才。公司把不同业务部门的首席执行官集中在一起，建立网络，交流思想，结成伙伴关系，达到合作的目的。沃森说："人们从其他人的思想中得到启发，使埋藏在某一部门的知识能进入其它部门。"

思科公司：从第一天始就尽可能使新员工感到受欢迎

　　思科公司素有"兼并之王"的美称，在过去一年里，思科公司收购了20多家公司，但只流失了7％的员工。思科公司人力资源部总监巴巴拉·贝克说，除非一家公司的文化、管理做法、工资制度与思科公司类似，否则，思科公司就不会考虑收购。收购之后，思科公司尽可能让新员工得到好印象。新员工到来时，他们会发现电脑、网络、电话等需要的东西已经安排妥当，"情况介绍会"告诉他们怎样登录公司的网站和网站上有关公司福利和规章制度的资料，以及思科公司的企业文化，并提出如何在公司内成功的建议。对于新收购的公司，思科公司将分派一个过渡领导班子，确保"蜜月"期是甜蜜的，同时，给每一名新员工分派一名辅导员。

　　到首席执行官约翰·钱伯斯进行定期的季度交谈时，新来的员工已感到自己就是思科大家庭的一员了。公司每个员工都有购股权，而公司的投标价格在过去三年增长了916％，它磨平了公司管理剩下的任何"毛边"。

　　高盛投资公司：员工把跳槽到竞争对手看作降级

　　高盛投资公司拥有高级知识人才，并造就了像美国前财政部长罗伯特·鲁宾这样的财政领导人。在高盛工作是高贵的标志，所以它吸引了最好的MBA毕业生，成为令人羡慕的行业领先者、市场领先者。负责全球人力资源的布鲁斯·拉森说："作为一家专业的服务企业，我们能招到最好的人才与我们处于市场领导者地位有直接关系。员工把跳槽到竞争对手企业视为自动降级。"因此，高盛的离职率很低。

    麦肯锡咨询公司有一本著名的"麦肯锡校友录"，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为"毕业离校"，离职员工就是他们遍布各处的"校友"，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。

    麦肯锡的管理者深知随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的"毕业生网络"，事实证明，这一独特的投资为公司带来巨大的回报。

世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库。在这个前雇员关系数据库存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。

    Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能有效利用这些"跑了"的人力资源。