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■本报驻哈尔滨记者 季本海
初见三和集团胡总还是在三年前，当时胡总给人的第一印象便是务实、诚恳。最近通过一系列的接触，对他的最初印象也更加深刻。直至今日才提起拙笔，将三和的发展和胡总的创富经历展示给读者，与大家交流。也许我们从胡总的创业经历中，能借鉴到做企业的某些“道”与“理”。
敢于尝试掘得第一桶金
原来在铁路部门工作的胡总，一次偶然的机会，在满洲里发现俄罗斯的钢轨很便宜，而当时国内的钢轨价格却很高。基于这种钢轨虽然不能用于大线，却在小线上广泛应用，通过对市场的分析，胡总便看到商机，果断地大批进口了俄罗斯产的钢轨，这批钢轨顺利畅销，精准地把握了商机为其掘得第一桶金。于是，胡总便抛掉“铁饭碗”下了海，开始做起了“边贸”生意。有了这次尝试性的成功，胡总的掘金之路有了更远的延伸。
在善于分析中把握商机
胡总对于自己很满意的一点便是善于学习，获取各种有价值的信息。按他的话讲便是，一个企业要成功就要多获取信息，懂政治、懂市场，善于分析国家政策，根据自身情况将自己的企业做大。创业之初，从广播中听说三峡要开工，而当时国内的工程用车还不像现在这样发达。胡总便买了数十辆卡马斯车，一路开到三峡，参加大会战。当工程量减少，胡总又获取了山东东营要建大型化工厂急需工程车，于是车队又转战东瀛。通过这些，胡总的原始资本开始大量集聚。
选准时机进军木门业
胡总进入木业现已7年左右的时间，最初三和生产家具，四年前对市场进行了调查后，发现木门的发展很有市场潜力，便在省家协一位领导的带领下参观了几家门厂，善于学习的胡总通过参观，逐步熟悉了木门生产的流程，并根据相关分析，投资了100万元，开始了木门的生产。通过几年的发展，当初的投入资金已产生了较大的效益。现在胡总对木门的生产、人才的管理、产品的销售都有着自己的独到见解。
对于人才管理，胡总有个“三段论”，他将人才的成长分为三个阶段：第一阶段是入世期；第二阶段是浮躁期；第三阶段是稳定期，根据这三个阶段，采取不同的方式对待。
每一道工序都是“质检”
木门的生产虽不像航空航天业那样，需要丰富、全面的高科技含量的产品，但产品在出厂后，最终比拼的还是质量。就如同现代战争一样，虽然现在各国已拥有了常规、非常规武器，表面上各国战争拼的是武器，但最终拼的却是人与人之间的较量。那些被赋予各种概念的最终载体，还是木门产品本身。所以，三和始终如一的贯彻严把质量关的原则。在各主料的供应商群里有这一条不成文的规则：三和款好结，原材料难交。三和产品的质量管理，始于原材料关，在生产过程中恪守下一工序监督上一工序的原则，每一道工序都是“质检”，合格后才可签字，最后产品真的有质量问题，就要彻查，谁的责任就需谁来承担，并在生产结束后还有真正的质检。在质检处记者看到，三和产品都有明确的标识，在工作人员的指点下记者和另一位经销商才知道有一扇门“不合格”的原因，其实这些瑕疵都是可以忽略不计的，但三和在质量上，一直在追求精益求精。
管理人才的“三段论”
电影中“二十一世纪人才最贵”的台词人们记忆犹新，人才对各木门厂家十分重要，现在熟练技工及专业人才都是奇货可居。对于人才管理，胡总有个“三段论”，他将人才的成长分为三个阶段：第一阶段是入世期，一般刚进社会或刚从高等院校毕业的学生，不少抱着在那干都一样的心态，经验不足，根基不稳，但又好高骛远；第二阶段是浮躁期，当经历了一段社会历练之后，掌握了一定的技能，但却正是“一瓶不满，半瓶晃荡”的时候，这两个阶段也是最不稳定的时期；第三阶段是稳定期，其有了一定的工作经验与绩效后并结婚成家，有了家的压力和责任，也希望能有一个稳定的工作。三和根据这三个阶段，采取不同的方式对待，但是中循着“以情留人，以发展留人、以回报激励人”的原则。三和无论从普通工人到管理人员，基本都是创业之时的元老。
顾客可作为“设计者”
在产品的生产销售中，三和也有自己的经营特点。首先，其设计加工过程是对顾客开放的，当顾客定了木门后，可以在加工车间亲身经历自己的木门生产过程，使顾客放心。而三和的另一做法便是，顾客可以自己设计木门（即对于一些细节和图案顾客可根据自己的喜好和意愿设计自己的木门），让顾客有种自豪和尊崇感。这极大地增强了三和木业在消费者心目中的地位。
当记者在胡总的引领下，参观了新建的4000平米的厂房后，记者又看了正在规划中的长260米、宽45米的二层厂房。三和木业的三年计划也正在实施之中，可以预计，三和集团未来又将是一番生机勃勃的景象。

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